Las clases de tropa: consecuencias negativas del sistema de promoción interna.

Hasta ahora hemos analizado las principales características de lo que se conoce por “mercados de trabajo internos” y, en concreto, hemos considerado como sistemas de promoción en los que éstos ayudan a estructurar las carreras de aquellos individuos que trabajan para la Institución. Hemos visto que estos tipos de regulaciones, tanto formales como implícitas, básicamente tienen como consecuencia la conversión de un factor, el trabajo individual, en uno de tipo fijo. La evidencia empírica demuestra que, en general, estos sistemas tienen efectos positivos en la eficiencia de la Institución, proporcionan incentivos adecuados, aumentan el compromiso del profesional a largo plazo y contribuyen a aumentar la sensación de equidad interna.

Sin embargo, las consecuencias no son siempre favorables. Lo que para una organización en un momento dado resulta positivo, puede no serlo para otra. Factores como la sociedad a la que pertenecen esos Ejércitos, la demografía de los profesionales y el tipo de estrategia que se quiere implementar, son elementos a tener en cuenta cuando se diseña un sistema de relaciones laborales. Con el objetivo de ayudarnos a entender todos los factores que han de considerarse a la hora de estructurar las carreras dentro de la Institución para las Clases de Tropa, en este artículo vamos a analizar qué es lo que podría ir mal y por qué. Es decir, cuáles son las consecuencias inesperadas y desfavorables de establecer mercados de trabajo internos como los que hemos descrito en artículos anteriores. Básicamente, estos aspectos negativos pueden dividirse en dos tipos: la rigidez del sistema en su conjunto y la incompatibilidad de los objetivos de la Institución con los del profesional individual, lo que se conoce como “inquietudes de carrera”.

  • Rigidez y dificultades de adaptación al cambio. Hemos visto que la tradición y la costumbre son esenciales a la hora de explicar por qué las relaciones laborales se estructuran de una determinada manera. Debido a las influencias de estas tradiciones, las normas que regulan cómo se determinan los salarios y se distribuyen las tareas pueden convertirse en inamovibles desde el punto de vista del profesional individual. De este modo, cuando las condiciones del mercado de trabajo externo cambian y la Institución se ve obligada a introducir modificaciones en su manera de operar, probablemente surja un descontento entre los profesionales de las Clases de Tropa.

En general los sistemas de promoción interna demasiado rígidos, como es el caso, suponen un freno a la capacidad innovadora de la Institución. El hecho de no poder contratar trabajadores externos suficientes en los puntos de entrada en comparación con los trabajadores de larga duración y fijos resulta un problema cuando se necesita adquirir nuevas competencias de las que carecen los profesionales actuales que, como ya hemos visto, carecen de cualificaciones básicas. Del mismo modo, la existencia de garantías de empleo a largo plazo, ya sean explicitas o implícitas, contribuye a disminuir la flexibilidad de la Institución como ha sucedido ahora con los profesionales que cumplen 45 años entre el 2020 y 2035, sin haberse filtrado sus contratos a unas exigencias mínimas al cumplir los 35, por ejemplo. Las fluctuaciones de las exigencias del desarrollo técnico pueden hacer que, en un momento dado, se cuente con demasiados profesionales en plantilla con un contrato de larga duración en los que se ha producido el “estancamiento de contenido” y el estancamiento profesional”.

Otra consecuencia desafortunada de los sistemas de promoción interna es que los intentos por reducir la desigualdad en las recompensas laborales tienen el potencial de disminuir o eliminar los incentivos a la excelencia que, ya hemos visto, se pueden soslayar con una buena formación técnica, cualificada y titulada en los Ejércitos, eliminando la antigüedad como único criterio a la hora de determinar promociones como sucede en muchos empleos de los Cuadros de Mando. En este caso, existe el riego de que los profesionales no se esfuercen al máximo en sus tareas, ya que ese esfuerzo adicional tiene un efecto escaso en sus perspectivas de carrera.

Por último, hay que mencionar el hecho de que una de las principales ventajas del sistema de carrera organizacional, el sentimiento de comunidad , que generan, puede convertirse en uno de los principales inconvenientes. Cuando los profesionales llegan a tener una gran confianza con sus compañeros y superiores, existe la posibilidad de que los intereses de la Institución sean subordinados a los intereses del grupo que se puede soslayar con una gran cultura de empresa como son las Reales Ordenanzas.

  • Inquietudes de carrera. He mencionado antes cómo las promociones y ascensos son un modo muy eficiente de proporcionar incentivos a largo plazo. Sin embargo, esta misma característica positiva puede ser un problema si los profesionales están más preocupados por su carrera profesional que por cumplir los objetivos de la Institución en un momento determinado, como ocurre en gran medida entre los Cuadros de Mando. Cuando los profesionales saben que existen posibilidades significativas de avance dentro de la Institución, es posible que decidan dedicar parte de su jornada laboral a realizar actividades que pueden proporcionarles un ascenso en el futuro. Este fenómeno es lo que los sociólogos y economistas, fundamentalmente, conocen como “actividades de influencia”, y su efecto perjudicial ha sido documentado con frecuencia. Un ejemplo típico es el del profesional que maquilla la información sobre los resultados de su trabajo para que su Mando no advierta que su rendimiento no ha sido totalmente satisfactorio. O el de aquel que pasa horas diseminando rumores negativos sobre los compañeros que eventualmente podrían hacerle la competencia por una promoción.Un segundo problema relacionado con las inquietudes de carrera es el hecho de que, en Instituciones donde los sistemas de promoción internos están muy definidos, como es el caso, los profesionales suelen tener una imagen mental concreta de cuáles son los pasos necesarios para llegar a lo más alto. Esta imagen mental surge con el tiempo, al observar los puestos y departamentos o Unidades porm los que han pasado aquellos que ocupan niveles elevados en la jerarquía. Por este motivo, cuando a un profesional se le ofrece una promoción para un puesto que se sale de su idea de carrera pre-establecida, Probablemente no querrá aceptarlo.Sea esto el artículo final sobre la promoción interna para no alargarlo más y no aburrir al lector.
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